Co dnes ve firemním rozvoji lidí skutečně funguje a co dělá HR spíš jen ze zvyku?
Možná je tedy čas přestat zaměňovat vzdělávání za rozvoj. Kurz může být jeho důležitou součástí, skutečný posun ale nastává až ve chvíli, kdy člověk ví, co se potřebuje naučit, proč to potřebuje a dostane příležitost novou dovednost použít v praxi.
Zkušenosti oslovených HR a manažerských profesionálů ukazují podobný posun:
👉 od plošných vzdělávacích plánů k individuálním potřebám, od jednorázových kurzů k učení při práci a od odpovědnosti HR k větší roli přímého nadřízeného.
5 věcí, které můžete v rozvoji lidí hned změnit
1. Nezačínejte kurzem.
Nejdříve si určete, co má člověk za tři nebo šest měsíců umět nebo zvládat jinak. Teprve potom vybírejte způsob rozvoje.
2. Vytvořte příležitost k učení přímo v práci.
Stínování kolegy, nový projekt, mentoring, rotace nebo složitější úkol mohou být stejně důležité jako školení.
3. Vraťte rozvoj do pravidelných 1:1.
Ptejte se průběžně, co se člověk učí, kam se chce posunout a jakou podporu potřebuje.
4. Při práci s talenty nehledejte jen lidi „ready now“.
Při vybírání školení a kurzů pro zaměstnance nejdřív zjistěte, jak se zaměstnanec vzdělává, co ho zajímá, jakou v tom má rutinu či systém. Kdo nebo co určuje témata, kterým se věnuje.
5. Po školení nekončete dotazníkem.
Domluvte se, co zaměstnanec skutečně použije v praxi, a po několika týdnech se k tomu vraťte.
Co ukazuje praxe?
✔ Nejlepší učebnou může být samotná práce
Jana Šmidílková, jednatelka společnosti Elvian Technologies, popisuje příklad kolegyně ze mzdové agendy, kterou začala zajímat personalistika. Firma ji neposlala rovnou na kurz. Nejprve se účastnila jednání u zákazníků jako pozorovatelka, sledovala zkušenější kolegyni a postupně se začala sama zapojovat. Současně si doplňovala odborné vzdělání. Teorie tak dostávala okamžitý kontext a zkušenosti z praxe naopak vytvářely nové otázky pro další učení.
Podle Martiny Klírové, HR manažerky z Flexible Metal, by se také HR někdy místo stále složitějších systémů motivace mělo víc soustředit na to, jak lidi zbytečně nedemotivovat a neztrácet tak jejich proaktivitu. Neznamená to ale, že manažer musí znát soukromí zaměstnanců. Měl by však vědět, kdo potřebuje větší samostatnost, kdo podporu, kdo chce růst a kdo je výborný odborník, který vůbec netouží řídit ostatní.
✔ Dostat rozvoj do běžného pracovního týdne
Jan Zelinka, Senior Marketing Manager v Coweo Technologies, využívá se svým týmem princip microlearningu.
Lidé si podle své specializace vybírají odborné články, videa, podcasty nebo knihy a zaznamenávají je do společného přehledu. Na týmových schůzkách pak sdílejí, co nového zjistili.
Manažer díky tomu zároveň získává dlouhodobější obrázek o tom, čemu se jednotliví lidé věnují a kam se chtějí posouvat. Nákladnější externí vzdělávání tak může nabídnout těm, u kterých vidí skutečný a dlouhodobý zájem.
✔ Školení musí mít návaznost
V CCR vzdělávání co nejvíce individualizují a digitalizují podle potřeb jednotlivých profesí. Jak uvádí Magdaléna Vroblová, HR manažerka, kombinují samostudium, on-the-job training, job rotation, mentoring i postupné přebírání větší odpovědnosti.
Pro kolegy ve výrobě firma připravila školení digitálních dovedností a pro další zaměstnance kurzy češtiny pro cizince.
Po vzdělávání proto dává větší smysl řešit, co zaměstnanec konkrétně využije, kdy to vyzkouší a jakou podporu k tomu potřebuje, než zůstat pouze u hodnocení lektora a obsahu.
Proč právě tyto kroky?
Smysluplný rozvoj zaměstnanců se neodvíjí od nabídky kurzů, ale od jasného cíle: co má člověk v praxi zvládat jinak. Teprve podle toho vybíráme vhodný nástroj – od mentoringu po nové projekty.
👉 Unifikované plány nefungují, protože každý zaměstnanec má jiné ambice – ať už jde o odbornost, samostatnost nebo vedení týmu.
👉 Hybatelem rozvoje je přímý manažer. HR připravuje systémové prostředí, ale skutečný posun se odehrává v každodenní práci a během pravidelných 1:1 rozhovorů. Právě vedoucí dává důvěru, nové výzvy a okamžitou zpětnou vazbu.
Při práci s talentem je nutné hledat potenciál, ne jen dnešní výkon. Klíčová je schopnost učit se a chuť přebírat odpovědnost. Ne každý talent navíc musí směřovat do managementu – stejně hodnotná je i odborná či projektová cesta. Pokud se zaměříme jen na již „hotové“ lidi, snadno přehlédneme vnitřní potenciál, který ve firmě už máme.
Zeptali jsme se: Co se vám ve firemním rozvoji lidí osvědčilo?
Zkušenosti oslovených profesionálů se v řadě bodů potkávají, každý ale přidává trochu jiný pohled.
„HR může vytvořit systém, nabídnout nástroje a pomoct manažerům. Skutečný rozvoj se ale odehrává v každodenní práci mezi vedoucím a jeho lidmi. Pokud manažer své lidi nezná a nezajímá se o ně, sebelepší HR program to nenahradí.“
Co funguje
„Nejvíc se člověk posune tehdy, když se sejde jeho vlastní zájem a někdo, kdo si toho zájmu všimne a dá mu prostor. Školení má smysl ve chvíli, kdy člověk ví, proč na něj jde a co díky němu bude umět dělat jinak nebo lépe. Stejně důležitý je pro mě mentoring a předávání zkušeností přímo ve firmě. U nás to funguje například při předávání agendy. Zkušenější kolega nepředává jen postup, ale hlavně zkušenost – proč se něco dělá právě tak, na co si dát pozor a kde mohou vzniknout problémy. Druhý člověk nejprve sleduje, potom pracuje s podporou a postupně přebírá odpovědnost.“
„Aktivně aplikujeme princip microlearningu. Rozvoj tak již nedělíme na „práci“ a „školení“, ale propojujeme ho s běžným fungováním.“
Co funguje
V rámci týmu se mi i historicky nejvíce osvědčil tento systém:
- Každý spolupracovník si dle své specializace nebo navazujících oborů hledá videa, podcasty, odborné články nebo knihy a zaznamená si přečtení do společného týmového přehledu každé 2-3 dny. Důležitou součástí je, že nejde o příkaz nebo pevně stanovená témata.
- Na týmových schůzkách si říkáme, co nového jsme se naučili, a navzájem se inspirujeme silou celé skupiny.
Jaký to má dopad na manažerskou praxi?
- Placená a nákladnější externí školení nedáváme plošně. Nabízíme je přednostně těm lidem, u kterých v přehledu vidíme, že se sami aktivně a dlouhodobě vzdělávají.
- V rámci ročních pohovorů otázka „Co vás baví a kam se chcete posunout?“ dostává úplně jiný rozměr. Místo vymýšlení odpovědí na místě máme k dispozici dlouhodobou historii reálného zájmu. Kariérní vzdělávání nebo posun pak řídíme podle toho, co daný spolupracovník skutečně dlouhodobě chce dělat.
Pozorováním je rozvoj lidí až 3x rychlejší než při běžném systému občasných školení a pomalejšímu nekontrolovanému rozvoji spolupracovníků. Učení je přirozenou součástí firemní kultury, ovšem vyžaduje aktivní přístup spolupracovníků.
„Místo stále složitějších systémů motivace bychom se někdy měli více soustředit na to, abychom lidi zbytečně nedemotivovali, protože právě tím nejrychleji ztrácíme jejich proaktivitu.“
Co funguje
„V rozvoji lidí dnes vidím největší smysl v propojení vzdělávání s každodenní praxí. Klíčovou roli má manažer, který zná nejen práci svých lidí, ale především lidi samotné, umí jim dát konkrétní zpětnou vazbu a vytváří prostor pro jejich vlastní iniciativu. Talent podle mě neurčuje pozice – dobré nápady mohou přijít odkudkoliv ve firmě.
Rozvoj lidí pro mě proto není o počtu absolvovaných školení, ale o prostředí, ve kterém lidé chtějí přemýšlet, učit se, převzít odpovědnost a spolupracovat. Nakonec můžeme mít skvěle vyškolené jednotlivce, ale bez jasných kompetencí, komunikace, respektu a spolupráce z nich fungující tým nevytvoříme.“
„Ze zkušenosti vím, že funguje hlavně upskilling lidí přímo v týmu. Ne poslat člověka jednou za rok na školení, ale průběžně mu dávat prostor převzít složitější úkol, naučit se novou dovednost a postupně rozšiřovat odpovědnost.“
Co funguje
„Člověk se učí stínováním, zkoušením, zpětnou vazbou i vlastními chybami. Chyby jsou podle mě jedním z nejlepších způsobů, jak se něco skutečně naučit.
Přínos není jen pro něj. Tým získává větší zastupitelnost a přestává být závislý na jednom člověku. Pro manažera je to cesta, jak vybudovat samostatnější tým a přestat být úzkým hrdlem každého rozhodnutí. Rozvoj lidí stojí čas a někdy i nervy. Krátkodobě je často rychlejší udělat úkol sám než někoho učit, opravovat a dávat mu zpětnou vazbu. Dlouhodobě je ale právě tohle investice, která se vrací.“
„Školení samo o sobě nestačí – je to jen začátek. Aby mělo skutečný přínos, musí na něj navázat přímý nadřízený. Sbíráme zpětnou vazbu od zaměstnance i manažera a očekáváme, že manažeři budou s kolegy po absolvování vzdělávání dále pracovat.“
Co funguje
„V CCR vzdělávání co nejvíce individualizujeme a digitalizujeme podle potřeb jednotlivých profesí. V nedávné minulosti jsme využili kurzy dotované z EU fondů – pro několik stovek našich kolegů ve výrobě jsme připravili školení na rozvoj digitálních dovedností a pro další část kolegů kurz češtiny pro cizince. Pro HR tým to bylo administrativně a organizačně náročné, ale výsledek stál za to! Právě tyto kurzy nám ukázaly, že dobře cílený rozvoj může mít dopad nejen na práci, ale i na každodenní život našich kolegů. Nejdůležitější podmínkou rozvoje ale zůstává vlastní motivace zaměstnance. Firma může vytvořit příležitosti, manažer může dát podporu – posun však nastane jen tehdy, když se o něj bude proaktivně zasazovat samotný zaměstnanec.“
Co se v praxi často opakuje?
Z různých zkušeností vystupují čtyři společné principy:
- méně plošných opatření, větší důraz na individuální potřeby
- méně oddělování práce a vzdělávání, více učení přímo při práci
- méně odpovědnosti soustředěné pouze v HR, větší role manažera
- méně měření absolvovaných aktivit, více sledování skutečné změny v práci
A zároveň se ukazuje, co firmy často dělají spíš ze zvyku: plošná školení bez ohledu na potřeby jednotlivců, vzdělávání „do zásoby“, rozvojový rozhovor jednou ročně, automatické spojování kariérního růstu s vedením lidí nebo posuzování potenciálu podle současné pozice a délky praxe.
Firemní rozvoj proto nemusí znamenat více kurzů. Může znamenat méně aktivit, které firma dělá automaticky, a větší pozornost tomu, co se díky nim skutečně mění v práci lidí.
A co funguje vám?
Co pomáhá nejvíc zlepšit rozvoj lidí ve vaší společnosti? Které kroky pomáhají přinést vzdělávání do každodenní praxe?
A kde podle vás děláme ve firemním rozvoji věci spíš ze setrvačnosti?
📖 Často se ptáte
